التحول وإدارة المشاريع
لماذا تتعثر برامج التحول بين الاستراتيجية والتنفيذ
من واقع خبرتنا، نادراً ما تتعثر برامج التحول بسبب الاستراتيجية نفسها. تبدأ المشكلات عادةً في الأشهر التي تلي اعتمادها.
بقلم إياد أسعد · أكتوبر 2026 · 4 دقائق قراءة
تُعتمد الاستراتيجية، ويُقام حفل الإطلاق، وبعد ستة أشهر تراجع اللجنة التوجيهية لوحة متابعة يغلب عليها اللون الأصفر. هذا النمط شائع في المنطقة، في مختلف القطاعات. ومن واقع خبرتنا، لا علاقة له غالباً بجودة الاستراتيجية، وغالباً ما نجد فجوة أو أكثر من خمس فجوات بين الاعتماد والتنفيذ.
1. مبادرات بلا مسؤولين
تسرد الاستراتيجية المبادرات، أما الخطة القابلة للتنفيذ فتسمّي المسؤول عن كل مبادرة، مع ميزانية ومراحل والمنفعة المطلوب تحقيقها. ومن دون ميثاق للمبادرة، تصبح مسؤولية الجميع وتتحرك بسرعة أبطأ الأطراف.
2. مكتب إدارة مشاريع يرفع التقارير ولا يُعدّ القرارات
تتحول مكاتب كثيرة إلى جهات لجمع تحديثات الحالة. أما المكتب الفعّال فيُعدّ القرارات: يعرض على اللجنة التوجيهية قضيتين أو ثلاثاً تحتاج إلى قرار هذا الشهر، مع الخيارات والتوصية.
3. أولويات كثيرة
حين تنطلق أربعون مبادرة دفعة واحدة، يحملها جميعاً عدد قليل من المدراء أنفسهم. الأفضل عادةً أن تبدأوا بعدد أقل من المبادرات، وتنجزوها، ثم تنتقلوا إلى المجموعة التالية.
4. منافع لا يتابعها أحد
بُرّرت كل مبادرة بمنفعة في دراسة الجدوى. وإن لم تُتابع هذه المنفعة بعد التطبيق، يقيس البرنامج النشاط بدلاً من النتائج، وتتآكل الثقة.
5. سياسات وإجراءات متأخرة عن الهيكل الجديد
هيكل تنظيمي جديد دون تحديث مصفوفة الصلاحيات والسياسات والإجراءات يترك الموظفين يؤدون المهام الجديدة بالقواعد القديمة. خططوا لتحديث الوثائق ضمن إعادة الهيكلة نفسها.
ما العمل؟
قبل الإطلاق، اختبروا الخطة في ضوء هذه الفجوات الخمس: اكتبوا مواثيق المبادرات، وامنحوا مكتب إدارة المشاريع جدول قرارات، واقصروا الموجة الأولى على ما تستطيع المؤسسة تحمله، وأنشئوا سجلاً للمنافع، وجدولوا إعداد الأدلة بالتوازي مع إعادة الهيكلة.